Nos neg\u00f3cios de baixo a m\u00e9dio porte no Brasil, a sucess\u00e3o permanece entre os temas mais negligenciados e onerosos. A falta de planejamento eleva riscos de governan\u00e7a e continuidade, especialmente em empresas familiares que geram a maior parte dos empregos formais do pa\u00eds.<\/p>\n
Entre 2021 e 2025, um estudo da JM Consultoria com 333 PMEs revelou que 91% n\u00e3o possuem um plano estruturado para a transi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a. O cen\u00e1rio \u00e9 agravado pela expectativa de que mudan\u00e7as geracionais entre 2025 e 2030 ser\u00e3o as maiores da hist\u00f3ria recente do pa\u00eds.<\/p>\n
O Banco Mundial aponta que apenas 30% das empresas familiares chegam \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o. O fen\u00f4meno deve se intensificar nos pr\u00f3ximos anos, elevando a necessidade de governan\u00e7a desde j\u00e1. O atraso no planejamento \u00e9 apontado como principal motivo de fragilidade organizacional durante transi\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
Para a presidente do conselho da FBN Brasil, Sara Hughes, o tema deixa de ser tabu quando o neg\u00f3cio j\u00e1 est\u00e1 est\u00e1vel. Nos primeiros anos, o empreendedor foca na sobreviv\u00eancia e na estabiliza\u00e7\u00e3o, o que adia naturalmente decis\u00f5es sobre o futuro da lideran\u00e7a.<\/p>\n
A percep\u00e7\u00e3o sobre sucess\u00e3o vem mudando. Em 2021, 24% dos empres\u00e1rios tinham plano robusto; em 2022, esse \u00edndice subiu para 67%. Apesar do avan\u00e7o, ainda h\u00e1 dist\u00e2ncia entre ter consci\u00eancia e ter um plano formalizado, especialmente entre PMEs com menos estrutura de governan\u00e7a.<\/p>\n
Cada vez mais, o herdeiro n\u00e3o precisa seguir a trajet\u00f3ria dos fundadores. O importante \u00e9 que esteja informado e preparado para dar continuidade ao legado. Essas mudan\u00e7as refletem uma gera\u00e7\u00e3o de fam\u00edlias empres\u00e1rias que valoriza governan\u00e7a compartilhada.<\/p>\n
O processo de sucess\u00e3o envolve a\u00e7\u00f5es simples, por\u00e9m pouco praticadas. Entre elas, a identifica\u00e7\u00e3o de poss\u00edveis sucessores e o n\u00edvel de preparo de cada um; a formaliza\u00e7\u00e3o de acordos entre s\u00f3cios; e a cria\u00e7\u00e3o de inst\u00e2ncias de governan\u00e7a que separam claramente fam\u00edlia, propriedade e gest\u00e3o.<\/p>\n
A aus\u00eancia de estrutura de governan\u00e7a pode afetar empresas saud\u00e1veis, gerando conflitos internos e decis\u00f5es tomadas sob press\u00e3o. A ado\u00e7\u00e3o de medidas preventivas reduz custos e aumenta a previsibilidade na transi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
A sucess\u00e3o n\u00e3o \u00e9 apenas uma perspectiva futura; \u00e9 uma quest\u00e3o de governan\u00e7a. Iniciar o planejamento antes que a urg\u00eancia conduza decis\u00f5es reduz riscos e facilita a continuidade das opera\u00e7\u00f5es, garantindo que o legado permane\u00e7a vivo independentemente de quem assume a lideran\u00e7a.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"