Nos cen\u00e1rios de empresas familiares, a transi\u00e7\u00e3o de CEO \u00e9 decisiva para o valor e a continuidade do legado. No Brasil, onde as empresas familiares predominam, o tema ganha relev\u00e2ncia diante de futuras mudan\u00e7as de lideran\u00e7a. A decis\u00e3o impacta n\u00e3o apenas a governan\u00e7a, mas o desempenho financeiro.<\/p>\n
Uma pesquisa recente de McKinsey, com mais de 200 empresas familiares, revela que a sucess\u00e3o afeta o retorno aos acionistas e o crescimento de receita e EBITDA nos cinco anos seguintes. O estudo aponta que a escolha entre diferentes arqu\u00e9tipos de sucess\u00e3o envolve trade-offs de risco e de potencial de valor.<\/p>\n
Quatro caminhos de sucess\u00e3o foram identificados: dentro da fam\u00edlia, entre executivos n\u00e3o familiares, de familiar para n\u00e3o familiar e o movimento inverso. Transi\u00e7\u00f5es para n\u00e3o familiares costumam ter maior taxa de cria\u00e7\u00e3o de valor, mas sucess\u00f5es familiares bem conduzidas podem gerar ganhos expressivos para o acionista.<\/p>\n
Quando a transi\u00e7\u00e3o \u00e9 bem planejada, o retorno aos acionistas pode aumentar significativamente. A pesquisa indica que, em m\u00e9dia, o ganho \u00e9 maior para sucess\u00f5es familiares do que para casos com gestores externos, embora carreguem maior risco. O equil\u00edbrio entre preparo e legado \u00e9 essencial.<\/p>\n
A constru\u00e7\u00e3o do valor come\u00e7a muito antes do \u201cDia D\u201d. Organizar a sucess\u00e3o, reduzir incertezas e tornar o processo previs\u00edvel s\u00e3o pilares do estudo. O pool de candidatos deve ser amplo, com decis\u00f5es baseadas em m\u00e9rito e preparo, n\u00e3o apenas em v\u00ednculos.<\/p>\n
O treinamento antes da passagem inclui imers\u00f5es, participa\u00e7\u00e3o em discuss\u00f5es do conselho e mentoria. Conhecimentos t\u00e9cnicos, vis\u00e3o estrat\u00e9gica e legitimidade junto a stakeholders s\u00e3o desenvolvidos por meio de projetos pr\u00e1ticos e feedback.<\/p>\n
A governan\u00e7a durante a transi\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m ganha peso. A cria\u00e7\u00e3o de um conselho de transi\u00e7\u00e3o, com membros da fam\u00edlia e independentes, ajuda a tornar o processo institucional e menos emotivo.<\/p>\n
Entre as empresas analisadas, um grupo se destacou por obter resultados consistentes na qualidade da transi\u00e7\u00e3o, independentemente do tipo de sucessor. Essas organiza\u00e7\u00f5es adotaram pr\u00e1ticas que diferenciam a simples indica\u00e7\u00e3o do p\u00f3dio.<\/p>\n
Para mapear o caminho ideal, \u00e9 necess\u00e1rio alinhar interesses, aspira\u00e7\u00f5es e capacidades de candidatos em cada caso. Conversas formais, f\u00f3runs familiares e avalia\u00e7\u00f5es ajudam a tra\u00e7ar jornadas de desenvolvimento sob medida.<\/p>\n
A flexibilidade tamb\u00e9m \u00e9 necess\u00e1ria: familiares com vis\u00e3o e valores que j\u00e1 podem ser incorporados por pol\u00edticas internas caminham com mais fluidez; candidatos externos precisam de imers\u00e3o sistem\u00e1tica. A combina\u00e7\u00e3o de pol\u00edticas e m\u00e9tricas facilita a aproxima\u00e7\u00e3o do executivo do legado.<\/p>\n
Por fim, a sucess\u00e3o envolve mais que a entrega de um cargo; trata-se de construir uma parceria de lideran\u00e7a. O foco \u00e9 transformar o processo em um esfor\u00e7o coletivo para manter a organiza\u00e7\u00e3o preparada para o futuro.<\/p>\n
As decis\u00f5es sobre a pr\u00f3xima lideran\u00e7a costumam se estender por anos, mesmo quando o Dia D n\u00e3o \u00e9 pr\u00f3ximo. A pesquisa da McKinsey re\u00fane pr\u00e1ticas que aumentam as chances de manter e ampliar o valor criado pela empresa.<\/p>\n
Fernanda Mayol e Monique Araujo, s\u00f3cias da McKinsey no Rio de Janeiro, lideram a pr\u00e1tica de Pessoas, Organiza\u00e7\u00e3o e Performance na Am\u00e9rica Latina e no Brasil.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"