O Grupo CVLB entrou com recupera\u00e7\u00e3o judicial no final de abril de 2026, mantendo 307 lojas em opera\u00e7\u00e3o e clientes ativos superiores a 35 milh\u00f5es por ano. O caixa escasso n\u00e3o interrompeu a atividade, mas pressionou a estrutura de capital, revelando uma diferen\u00e7a entre opera\u00e7\u00e3o est\u00e1vel e liquidez insuficiente.<\/p>\n
A fus\u00e3o anunciada em novembro de 2022 entre Casa & V\u00eddeo e Le Biscuit criou a empresa, com promessa de sinergias de at\u00e9 R$ 150 milh\u00f5es. No 1S24 houve expressivo ganho de EBITDA, por\u00e9m d\u00edvidas antigas e custos elevados tornaram o cen\u00e1rio desafiador quando as duas bases foram consolidadas.<\/p>\n
Mesmo com EBITDA positivo no primeiro semestre de 2025, o grupo apresenta deteriora\u00e7\u00e3o financeira. O 1S25 registrou EBITDA ajustado de R$ 31,5 milh\u00f5es, 54% abaixo de 2024, com margem de 3,1%. D\u00edvida l\u00edquida, cerca de R$ 689 milh\u00f5es em set\/2025, aponta alavancagem elevada.<\/p>\n
A fus\u00e3o criou uma opera\u00e7\u00e3o nacional mais pesada, com custos fixos altos e giro r\u00e1pido essencial. Quando o giro diminuiu, o quadro financeiro se tornou insustent\u00e1vel. Al\u00e9m disso, o varejo online capturou parte relevante da demanda, especialmente entre classes C, D e E, pressionando receitas.<\/p>\n
A queda de renda, somada ao avan\u00e7o do e-commerce asi\u00e1tico e restri\u00e7\u00f5es de cr\u00e9dito, ampliou o desafio de manter fornecedores e estoque. A gest\u00e3o de receb\u00edveis, com garantias controladas pelo credor, agravou a crise ao restringir o fluxo de caixa operacional.<\/p>\n
Antes da RJ, houve tentativa de acordo extrajudicial com credores, mas sem ades\u00e3o suficiente. O grupo buscou financiamento de R$ 75 milh\u00f5es para refor\u00e7ar o capital de giro, sinalizando esfor\u00e7o de viabilizar a opera\u00e7\u00e3o. A RJ prev\u00ea um plano em 60 dias, com necessidade de ades\u00e3o de credores para des\u00e1gio e alongamento.<\/p>\n
Para o credor, tr\u00eas itens s\u00e3o vitais: proje\u00e7\u00e3o de caixa fact\u00edvel, redu\u00e7\u00e3o de custos fixos e velocidade do processo. A esperan\u00e7a \u00e9 manter a opera\u00e7\u00e3o viva sem perder totalmente a base de clientes e fornecedores, evitando preju\u00edzos maiores.<\/p>\n
A empresa destaca que a atual pr\u00e1tica de receb\u00edveis, quando pressionada, pode virar um gargalo de caixa. Mesmo com 307 lojas em 15 estados, dois centros de distribui\u00e7\u00e3o e duas marcas, a liquidez limitada complica a continuidade de opera\u00e7\u00f5es sem ajustes profundos.<\/p>\n
A estrat\u00e9gia de turnaround precisa de executores com perfil espec\u00edfico para decis\u00f5es r\u00e1pidas e acordos com credores. No momento, o grupo mant\u00e9m opera\u00e7\u00e3o em funcionamento, mas o equil\u00edbrio entre planejamento financeiro, plano operacional e velocidade de implementa\u00e7\u00e3o ser\u00e1 determinante para o desfecho.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"