Existe uma característica comum entre fundadores de startups, executivos e líderes políticos que tentam transformar mercados inteiros: todos, em algum nível, acreditam que o amanhã pode ser melhor, mesmo quando os dados ainda não sustentam isso. É essa a tese central explorada pela seção Bartleby, da The Economist, em um artigo que discute por que […]
Existe uma característica comum entre fundadores de startups, executivos e líderes políticos que tentam transformar mercados inteiros: todos, em algum nível, acreditam que o amanhã pode ser melhor, mesmo quando os dados ainda não sustentam isso.
É essa a tese central explorada pela seção Bartleby, da The Economist, em um artigo que discute por que o otimismo continua sendo uma das forças mais importantes – e perigosas – do capitalismo moderno.
A discussão parece abstrata e psicológica, mas tem efeitos concretos sobre dinheiro, poder, inovação e crescimento econômico.
O capitalismo depende profundamente de pessoas dispostas a apostar no futuro. Abrir uma empresa, investir milhões em um produto, contratar funcionários ou lançar uma nova tecnologia exige uma crença básica de que as coisas podem funcionar. Sem isso, boa parte da economia simplesmente travaria.
Não por acaso, o economista e psicólogo Daniel Kahneman descreveu o “otimismo delirante” como um dos motores fundamentais do capitalismo. Empreender, em muitos casos, exige ignorar probabilidades desfavoráveis e acreditar que o próprio negócio será justamente a exceção que dará certo.
Otimistas parecem mais preparados para liderar
A reportagem mostra que o otimismo não influencia apenas empresas. Ele também altera trajetórias individuais.
Pesquisas citadas pela revista indicam que pessoas otimistas tendem a apresentar melhor saúde cardiovascular, mais resiliência emocional e maior capacidade de enfrentar fracassos sem transformá-los em crises permanentes de identidade.
No ambiente corporativo, isso produz um efeito importante: otimistas frequentemente parecem mais preparados para liderar.
Executivos confiantes transmitem segurança. Falam como quem sabe para onde está indo. Em processos seletivos, reuniões e negociações, essa percepção pode ser decisiva.
A própria pesquisa mencionada pela revista aponta que empreendedores e gestores demonstram níveis maiores de otimismo do que funcionários em geral. Parte disso acontece porque o poder aumenta a sensação de controle sobre o futuro. Mas também existe o movimento contrário: pessoas otimistas têm mais probabilidade de assumir riscos, buscar promoções e ocupar posições de liderança.
Existe ainda um fator psicológico poderoso por trás disso.
A maioria das pessoas prefere seguir líderes que demonstram convicção. Mesmo quando não existem garantias reais de sucesso, confiança costuma ser interpretada como competência. Em outras palavras: no mundo corporativo, parecer acreditar muitas vezes é tão importante quanto efetivamente saber.
O problema começa quando a confiança vira cegueira
Mas o mesmo mecanismo que impulsiona empresas também pode destruí-las. A reportagem da Economist mostra que excesso de otimismo está frequentemente associado a decisões ruins, projetos fracassados e crises financeiras.
Quando líderes acreditam demais no próprio sucesso, eles passam a minimizar riscos, ignorar sinais negativos e insistir em estratégias inviáveis por tempo excessivo.
Isso ajuda a explicar por que tantos projetos corporativos explodem no orçamento, atrasam cronogramas e continuam recebendo investimentos mesmo quando os sinais de fracasso já são evidentes.
Existe quase uma armadilha emocional nesse processo: admitir que uma iniciativa falhou exige reconhecer que decisões anteriores estavam erradas. Para muitos executivos, continuar apostando parece menos doloroso do que aceitar perdas.
O texto lembra que esse tipo de comportamento apareceu de maneira dramática antes da crise financeira de 2008. Bancos americanos reduziram reservas para perdas futuras e passaram a agir como se o crescimento do mercado imobiliário fosse praticamente inevitável. O otimismo deixou de funcionar como combustível para inovação e virou cegueira coletiva.
Empresas agora tentam “fabricar pessimismo”
O medo de decisões excessivamente otimistas fez surgir uma nova obsessão no mundo corporativo: criar mecanismos internos de dúvida.
Hoje, muitas empresas usam técnicas conhecidas como “pré-mortem”. Em vez de perguntar por que um projeto pode funcionar, equipes simulam mentalmente que ele já fracassou e tentam identificar as razões do desastre antecipadamente.
A lógica é simples: forçar executivos a enxergar riscos que normalmente seriam ignorados pelo entusiasmo coletivo.
Também existe uma preocupação crescente em montar equipes menos homogêneas emocionalmente. Um ambiente formado apenas por líderes excessivamente confiantes tende a gerar decisões mais arriscadas e menor capacidade de perceber ameaças.
O problema é que empresas começaram a descobrir outro risco: pessimismo demais também paralisa.
O novo medo das empresas é perder a capacidade de acreditar
Na parte final do artigo, o empresário sul-africano Adrian Gore defende que o ambiente corporativo moderno passou a valorizar excessivamente análises negativas, previsões catastróficas e modelos focados apenas em risco.
Segundo ele, existe quase um prestígio intelectual associado ao pessimismo. Explicar por que algo dará errado parece mais sofisticado do que acreditar que pode funcionar. O problema é que a inovação raramente nasce da cautela absoluta.
Empresas revolucionárias normalmente surgem justamente de pessoas que acreditaram em ideias consideradas improváveis, exageradas ou até absurdas no início.
No fim, o capitalismo parece viver uma contradição permanente: precisa do pessimismo para evitar colapsos, mas depende do otimismo para continuar avançando.
E talvez seja exatamente isso que torne o otimismo uma das forças mais perigosas e indispensáveis da economia moderna.
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