Idade: limites para abrir ou negar direitos geram debate

Em 1982, aos 31 anos, o narrador foi visto como jovem demais para a diretoria da empresa que era fornecedora da Telesp, mesmo sendo o tomador de decisão visível apenas para colegas e gestores.
Ele era engenheiro eletricista com MBA e Mestre em Engenharia pela Stanford, líder de operação com mais de 2.200 funcionários e vendas próximas de US$ 100 milhões, mas ainda assim enfrentava subestimação por idade.
A ideia central é que, no Brasil, a competência costuma ser substituída pela idade: ser visto como velho demais ou jovem demais impede decisões, criando um atalho de avaliação baseado no calendário.
Aos 75, o narrador afirma ser mais valioso e experiente, mas ainda encontra tratamento semelhante ao de 1982; ele descreve carreira com longos períodos em cargos C-level e participação em projetos de governança e educação contínua.
O texto conclui que a idade não deve ditar a oportunidade de trabalhar, aprender e contribuir, defendendo que cada pessoa decida quando parar e que o país precisa abandonar o preconceito etário que freia talento em todas as fases da carreira.

Em 1982, em São Paulo, um jovem CEO de 31 anos enfrentou, pela primeira vez, a dificuldade de ser levado a sério por causa da idade. O episódio ocorreu durante uma visita de cortesia à Telesp, principal cliente da empresa, em um contexto de relações técnicas e políticas públicas marcadas pelo desvio de recursos e inflação alta. A percepção de competência ficou subordinada ao calendário, segundo relatos do próprio executivo.

A revelação central é que, quatro décadas depois, o mesmo padrão de avaliação persiste, mas em sentidos opostos. O empresário, que hoje tem 75 anos, descreve como a idade ainda influencia a tratamento recebido em reuniões, mudanças de função e credibilidade profissional. A experiência anterior, cargos C-level e um extenso histórico de liderança não asseguram, segundo ele, tratamento diferente ao longo da carreira.

Ao longo de sua trajetória, o executivo acumula mais de 12 anos como CEO, cinco como CFO e quatro décadas ocupando posições de liderança. Também participou de programas de alto nível no exterior, com atividades de mentoria, palestras e formação contínua em instituições como Harvard e Wharton. Ainda assim, afirma ter sido subestimado em diferentes fases por questões etárias.

O texto aponta uma crítica ao que denomina cultura corporativa brasileira: a propensão a julgar a competência pela idade, em vez de avaliá-la pela habilidade comprovada. A reportagem ressalta que, segundo o relato, esse viés gera desperdício de capital humano, impacta a produtividade e dificulta decisões estratégicas em organizações tanto públicas quanto privadas.

O autor do artigo, Carlos Infante de Castro, atua como conselheiro independente e já ocupou cargos de liderança em diversas empresas. Em sua visão, a solução passa pela valorização da competência independentemente da idade, com políticas de governança que promovam inclusão de profissionais em diferentes fases da carreira e estímulo à permanência de aprendizado contínuo.

O material analisa ainda a evolução da percepção de gerações na prática corporativa, destacando a necessidade de reconhecer que a experiência pode representar valor estratégico distinto. O chamado é para que empresas adotem critérios objetivos de avaliação e mantenham o talento ativo, sem recorrer a simplificações etárias.

A leitura reforça que a idade não deve determinar a capacidade de contribuir com resultados relevantes. Em vez de recuar, o texto defende uma cultura de reconhecimento do potencial e de aproveitamento do capital humano ao longo de toda a vida profissional.