O Grupo CVLB entrou com recuperação judicial no final de abril de 2026, mantendo 307 lojas em operação e clientes ativos superiores a 35 milhões por ano. O caixa escasso não interrompeu a atividade, mas pressionou a estrutura de capital, revelando uma diferença entre operação estável e liquidez insuficiente.
A fusão anunciada em novembro de 2022 entre Casa & Vídeo e Le Biscuit criou a empresa, com promessa de sinergias de até R$ 150 milhões. No 1S24 houve expressivo ganho de EBITDA, porém dívidas antigas e custos elevados tornaram o cenário desafiador quando as duas bases foram consolidadas.
Mesmo com EBITDA positivo no primeiro semestre de 2025, o grupo apresenta deterioração financeira. O 1S25 registrou EBITDA ajustado de R$ 31,5 milhões, 54% abaixo de 2024, com margem de 3,1%. Dívida líquida, cerca de R$ 689 milhões em set/2025, aponta alavancagem elevada.
Contexto financeiro e causas da crise
A fusão criou uma operação nacional mais pesada, com custos fixos altos e giro rápido essencial. Quando o giro diminuiu, o quadro financeiro se tornou insustentável. Além disso, o varejo online capturou parte relevante da demanda, especialmente entre classes C, D e E, pressionando receitas.
A queda de renda, somada ao avanço do e-commerce asiático e restrições de crédito, ampliou o desafio de manter fornecedores e estoque. A gestão de recebíveis, com garantias controladas pelo credor, agravou a crise ao restringir o fluxo de caixa operacional.
Esforços de recuperação e cenário para 2026
Antes da RJ, houve tentativa de acordo extrajudicial com credores, mas sem adesão suficiente. O grupo buscou financiamento de R$ 75 milhões para reforçar o capital de giro, sinalizando esforço de viabilizar a operação. A RJ prevê um plano em 60 dias, com necessidade de adesão de credores para deságio e alongamento.
Para o credor, três itens são vitais: projeção de caixa factível, redução de custos fixos e velocidade do processo. A esperança é manter a operação viva sem perder totalmente a base de clientes e fornecedores, evitando prejuízos maiores.
Desafios estratégicos e consequências
A empresa destaca que a atual prática de recebíveis, quando pressionada, pode virar um gargalo de caixa. Mesmo com 307 lojas em 15 estados, dois centros de distribuição e duas marcas, a liquidez limitada complica a continuidade de operações sem ajustes profundos.
A estratégia de turnaround precisa de executores com perfil específico para decisões rápidas e acordos com credores. No momento, o grupo mantém operação em funcionamento, mas o equilíbrio entre planejamento financeiro, plano operacional e velocidade de implementação será determinante para o desfecho.
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