Sucessão de CEO em empresas familiares: como manter valor ao mudar de direção

No Brasil, nove em cada dez empresas são familiares, com grande parte sob comando da primeira ou segunda geração, e a transição de liderança deve ocorrer nos próximos anos.
Quatro arquétipos de sucessão aparecem: entre familiares, entre executivos não familiares, de familiar para não familiar e o movimento inverso.
Sucessões para não familiares tendem a criar valor em 39% dos casos, contra 29% em transições para familiares; porém, quando a sucessão familiar é bem realizada, o retorno aos acionistas aumenta mais que o dobro da média de transições para executivos externos.
O grau de preparação influencia o resultado: treinar sucessores, envolver em projetos executivos, participar do conselho e ter mentoria ajudam no desenvolvimento técnico, na visão estratégica e na legitimidade junto aos stakeholders.
Boas práticas incluem ter um “conselho de transição” com membros da família e independentes, mapear interesses e capacidades entre candidatos e alinhar talentos às prioridades estratégicas para uma passagem mais previsível e institucional.

Nos cenários de empresas familiares, a transição de CEO é decisiva para o valor e a continuidade do legado. No Brasil, onde as empresas familiares predominam, o tema ganha relevância diante de futuras mudanças de liderança. A decisão impacta não apenas a governança, mas o desempenho financeiro.

Uma pesquisa recente de McKinsey, com mais de 200 empresas familiares, revela que a sucessão afeta o retorno aos acionistas e o crescimento de receita e EBITDA nos cinco anos seguintes. O estudo aponta que a escolha entre diferentes arquétipos de sucessão envolve trade-offs de risco e de potencial de valor.

Quatro caminhos de sucessão foram identificados: dentro da família, entre executivos não familiares, de familiar para não familiar e o movimento inverso. Transições para não familiares costumam ter maior taxa de criação de valor, mas sucessões familiares bem conduzidas podem gerar ganhos expressivos para o acionista.

Quando a transição é bem planejada, o retorno aos acionistas pode aumentar significativamente. A pesquisa indica que, em média, o ganho é maior para sucessões familiares do que para casos com gestores externos, embora carreguem maior risco. O equilíbrio entre preparo e legado é essencial.

A construção do valor começa muito antes do “Dia D”. Organizar a sucessão, reduzir incertezas e tornar o processo previsível são pilares do estudo. O pool de candidatos deve ser amplo, com decisões baseadas em mérito e preparo, não apenas em vínculos.

O treinamento antes da passagem inclui imersões, participação em discussões do conselho e mentoria. Conhecimentos técnicos, visão estratégica e legitimidade junto a stakeholders são desenvolvidos por meio de projetos práticos e feedback.

A governança durante a transição também ganha peso. A criação de um conselho de transição, com membros da família e independentes, ajuda a tornar o processo institucional e menos emotivo.

Entre as empresas analisadas, um grupo se destacou por obter resultados consistentes na qualidade da transição, independentemente do tipo de sucessor. Essas organizações adotaram práticas que diferenciam a simples indicação do pódio.

Para mapear o caminho ideal, é necessário alinhar interesses, aspirações e capacidades de candidatos em cada caso. Conversas formais, fóruns familiares e avaliações ajudam a traçar jornadas de desenvolvimento sob medida.

A flexibilidade também é necessária: familiares com visão e valores que já podem ser incorporados por políticas internas caminham com mais fluidez; candidatos externos precisam de imersão sistemática. A combinação de políticas e métricas facilita a aproximação do executivo do legado.

Por fim, a sucessão envolve mais que a entrega de um cargo; trata-se de construir uma parceria de liderança. O foco é transformar o processo em um esforço coletivo para manter a organização preparada para o futuro.

As decisões sobre a próxima liderança costumam se estender por anos, mesmo quando o Dia D não é próximo. A pesquisa da McKinsey reúne práticas que aumentam as chances de manter e ampliar o valor criado pela empresa.

Fernanda Mayol e Monique Araujo, sócias da McKinsey no Rio de Janeiro, lideram a prática de Pessoas, Organização e Performance na América Latina e no Brasil.