- Varejista com cerca de 140 lojas e mais de 1.300 profissionais da área comercial reformulou o plano de comissões para priorizar produtos com maior margem e alinhamento estratégico.
- O principal produto respondia por 69% do faturamento, mas apenas 50% da margem total, recebendo 55% de toda a comissão paga ao time.
- A remuneração passou de comissão fixa de 1,2% para faixa de 0,9% a 1,3%, com acelerador de 10% para metas de vendas combinadas em produtos estratégicos.
- Simulações indicaram que quedas de até 5% nas vendas do produto principal poderiam ser compensadas por crescimento em outras linhas, preservando a margem total.
- Seis meses após a implantação, a remuneração média dos vendedores subiu cerca de 6%, com maior foco em itens de maior margem; houve resistência inicial, mas parte dos profissionais retornou após observar resultados.
Uma grande varejista reformulou seu plano de comissões para proteger a margem de lucro. O estudo de caso mostra como a remuneração da força de venda pode influenciar o comportamento dos profissionais e, consequentemente, a rentabilidade da empresa.
A operação envolve cerca de 140 lojas e mais de 1.300 profissionais. Embora a receita tenha crescido, os gastos com remuneração variável avançaram mais rápido, prejudicando a eficiência econômica do crescimento.
O principal produto da varejista respondia por 69% do faturamento, mas apenas 50% da margem total, concentrando 55% das comissões. O produto era de venda rápida, com baixa exigência de esforço comercial, o que gerou desalinhamento com a estratégia de rentabilidade.
Contexto e diagnóstico
Fernando Furtado, da Qore Consultoria, liderou a reformulação. O desenho inicial do plano fazia com que vendedores buscassem o maior retorno com o menor esforço, tornando a venda de produtos mais simples mais atrativa economicamente.
A solução adotada mudou a comissão fixa de 1,2% para uma faixa de 0,9% a 1,3%, atrelada à venda de itens estratégicos. Comissões de itens mais rentáveis foram elevadas e surgiu um acelerador de 10% para metas de venda combinadas.
Implementação e resistência
Simulações indicaram que quedas de 5% nas vendas do produto principal poderiam ser compensadas por crescimento em outras linhas, preservando a margem. Uma opção mais agressiva foi estudada, porém descartada por complexidade e possível redução da remuneração média.
A implementação enfrentou resistência, com parte das equipes pedindo desligamento. A empresa manteve o projeto, ampliou treinamentos e consolidou o novo modelo.
Seis meses após, a remuneração média dos vendedores subiu cerca de 6%. O produto principal manteve relevância, mas houve maior concentração em itens de maior margem. Quase metade dos profissionais que deixaram demonstrou interesse em retornar.
Lições e estrutura organizacional
Furtado destaca que nem toda função ou produto deve ter comissão atrelada a vendas. O modelo precisa considerar responsabilidade, ciclo de venda, complexidade da oferta, relevância estratégica e mensuração dos resultados.
Gestores passaram a ter bônus trimestral baseado em faturamento da loja, venda de produtos estratégicos, margem líquida e satisfação dos clientes. A ideia é alinhar incentivos às responsabilidades de cada função.
Desfechos estratégicos
O caso evidencia que o desafio da remuneração variável é incentivar comportamentos que apoiem o crescimento sustentável, sem sacrificar a margem. Empresas costumam manter planos antigos mesmo quando revisam produtos e metas; a atualização de incentivos é essencial para proteger a rentabilidade.
Sobre Fernando Furtado, a matéria ressalta que ele atua como fundador da Qore Consultoria, com mais de 15 anos de experiência em RH e remuneração estratégica. O estudo citado traz informações de um projeto real, com dados anonimizados por confidencialidade.
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