Excesso de mudanças pode levar ao esgotamento de equipes

Estudo da The Grossman Group em parceria com o The Harris Poll aponta que ambientes com reestruturações elevadas geram estresse e queda nos resultados; 83% dos líderes enfrentam mudanças mais complexas que o usual, e 1 em cada 4 funcionários discorda ou está inseguro sobre as mensagens recebidas.
Caso CareRx, empresa canadense de serviços farmacêuticos, ilustra o efeito do ritmo acelerado de aquisições: aumento da rotatividade, reclamações de clientes e resistência a novas diretrizes, com impactos culturais entre as equipes.
Três disciplinas de liderança para reduzir desgaste: 1) o diálogo precisa ser compromisso inegociável; 2) a mudança deve ter uma narrativa unificada; 3) sequenciar projetos conforme a capacidade produtiva.
Exemplo Hilton (Blackstone, 2007) mostra avaliação de propósito comum e alinhamento de discurso para abertura de capital em 2013, com perguntas-chave sobre origem, situação atual, futuro e o que é necessário para vencer.
Medidas práticas citadas: reuniões diárias de quinze minutos para monitorar gargalos e sentimento, impedir colisões entre projetos e usar rituais como “festas de libertação” para encerrar iniciativas não prioritárias.

Estudo mostra que o ritmo intenso de transformações pode esgotar equipes. Em ambientes com reestruturações e avanços da inteligência artificial, o acúmulo desordenado de projetos gera estresse e queda de desempenho, apontam The Grossman Group e The Harris Poll.

Segundo o relatório, profissionais absorvem apenas uma ou duas grandes mudanças por ano, enquanto executivos planejam três a quatro até 2027. O resultado é impacto direto nos resultados operacionais em cenários de mudanças rápidas.

Um caso emblemático envolve a CareRx, empresa canadense de serviços farmacêuticos. Entre 2021 e 2022, a companhia cresceu rapidamente por aquisições, o que gerou ruídos culturais e tensões entre equipes, com demissões voluntárias e aumento de reclamações de clientes.

Adrianne Sullivan-Campeau, diretora de experiência do funcionário e do cliente na CareRx, relata que o ritmo acelerado dificultou integrações internas, gerando atritos entre áreas. A organização passou a enfrentar resistência ao seguir diretrizes da matriz.

Mudanças difíceis exigem disciplina de liderança

A pesquisa aponta que 83% dos líderes percebem mudanças mais complexas do que antes. Mesmo com comunicação considerada clara por executivos, cerca de 25% dos funcionários discordam ou duvidam das mensagens recebidas, segundo o estudo.

Para mitigar esse desalinhamento, a consultoria destacou três práticas centrais de liderança. Elas ajudam a reduzir o desgaste e ampliar a capacidade de execução das equipes, sem ampliar o volume de mudanças de forma indiscriminada.

#### 1. O diálogo deve ser um compromisso inegociável

Líderes costumam privilegiar comunicados unilaterais, deixando de ouvir a operação. A sugestão é manter conversas ativas antes de agir e tratar o feedback como dado estratégico. Em exemplo citado, uma líder reestruturou processos após mapear barreiras apresentadas por funcionários.

Ao encerrar ciclos de comunicação, a liderança deve explicar as razões de cada decisão, evitando resistência silenciosa ou burnout entre as equipes.

#### 2. A mudança precisa de uma narrativa unificada

A diretoria deve alinhar o discurso antes de comunicar mudanças. O caso da Hilton, adquirida pela Blackstone, é citado como exemplo de clareza: a cultura de hospitalidade foi incorporada aos treinamentos e canais internos, facilitando a transição e a abertura de capital em 2013.

Antes de anunciar transições, a liderança deve responder a quatro perguntas: de onde viemos, onde estamos, para onde vamos e o que é necessário para vencer.

#### 3. Sequenciar projetos conforme a capacidade produtiva

O erro comum é tentar executar tudo de uma vez. A psicóloga Gail Golden compara a sobrecarga com tomar um banho de cachoeira: pode ser empolgante e inspirador, mas leva ao esgotamento. A CareRx adotou medidas para evitar conflitos entre iniciativas.

Entre as ações, a diretoria estabeleceu que nenhum projeto novo conflitaria com prioridades em andamento. Reuniões diárias de 15 minutos passaram a monitorar gargalos e o sentimento das equipes, contribuindo para redução de rotatividade e melhoria das ações da empresa.

Grossman enfatiza que proteger a capacidade de trabalho é tão vital quanto gerir as finanças. O objetivo é restabelecer condições básicas para que o time pense e execute com clareza, comparando o impulso de organização com o reinício de um roteador de Wi-Fi.