O caso Azzas serve como alerta sobre fusões de grande porte. O mercado viu a combinação entre Arezzo e Soma como o nascimento de uma potência de moda, com sinergias e portfólio robusto. Na prática, a integração expôs falhas de comando, cultura e governança.
Desde o início, a escolha dos executivos gerou atrito. Do lado ligado ao antigo Soma, houve a sensação de que a fusão operava como aquisição disfarçada, o que minou a percepção de igualdade entre as partes.
A diferença de estilos de gestão entre Alexandre Birman e Roberto Jatahy também pesou. O que parecia complementar acabou virando conflito sobre ritmo, autonomia e alçadas, colocando a sinergia em segundo plano.
Outro problema foi mexer em marcas, organograma e poder sem uma governança robusta. A disputa envolvendo a marca Reserva evidenciou riscos de decisões tomadas sem blindagem contra impactos nas sinergias já capturadas.
A saída de executivos-chave ao longo da integração também chamou a atenção do mercado. Relatos públicos apontam perdas de nomes que poderiam ajudar a manter a convivência entre as partes.
Segundo o Valor, a Azzas valia cerca de 10,4 bilhões de reais quando listada na bolsa. Hoje, a avaliação está em torno de 4,1 bilhões de reais, refleindo ruídos, disputa de comando e perda de previsibilidade.
O episódio não desmonta a tese industrial da operação, mas aponta falhas no desenho de poder. A pergunta central passa a ser quem manda, quem cede, e como tratar conflitos antes de virar crise.
O mercado já discute cenários de separação, com a possibilidade de cisão e divisão de ativos entre os controladores. Esse debate evidencia a complexidade de gerir grandes fusões sem alinhamento claro.
Lições centrais
O MBA do caso Azzas aponta que fusões bilionárias falham mais pelo desequilíbrio de poder do que pela falta de sinergia. A convivência entre os donos do poder é determinante para o êxito.
Não deverá existir promessa de igualdade sem base de governança compartilhada. Estruturar cargo, marcas e centro de poder é essencial antes de avançar.
A cultura não pode ser tratada como detalhe. Diferenças de ritmo e estilo de liderança precisam de estratégias para convivência efetiva.
A governança não pode ser judicializada como última opção. Decisões críticas devem ocorrer dentro de mecanismos formais prévios.
A saída de executivos não pode ser encarada como ruído. Planos de continuidade e de retenção ajudam a manter o projeto estável durante a transição.
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