O programa de compliance ideal não funciona como esperado. Pesquisas e debates atuais apontam que modelos baseados apenas em regras enfrentam limites claros.
Especialistas afirmam que o criminoso de colarinho branco não age apenas por desconhecimento ou ganho financeiro. A decisão costuma vir de intuição, hábito e leitura do ambiente em que opera.
Eugene Soltes, da Harvard Business School, passou sete anos entrevistando executivos condenados por fraude. A conclusão é que muitos programas no Brasil vão contra o comportamento real.
A 3ª Pesquisa Nacional sobre Necessidades e Tendências do Compliance, publicada pela Be.Aliant e Protiviti Brasil, mostra que códigos e canais existem, mas apenas 36% auditam periodicamente. Metade não usa indicadores de efetividade.
O diagnóstico aponta falhas estruturais: falta de recursos, independência limitada do compliance officer e pouco apoio do conselho. Mas o problema principal está na premissa sobre o comportamento humano.
Caminhos da mudança
Em 2015, estudos mostraram o chamado slippery slope ético: pequenas infrações, se toleradas, reduzem a sensibilidade a desvios maiores. O desengajamento moral explica por que pessoas honestas cometem atos cada vez mais desonestos.
Para o compliance corporativo, não basta informar o que é proibido. É preciso impedir a primeira concessão, mesmo que pequena, de se tornar padrão. Soltes reforça a ideia de que o desafio está no dia a dia, no que se decide em segundos.
Pesquisas brasileiras indicam que a fraude ocorreu dentro de estruturas de compliance robustas. Códigos, comitês e auditorias não impediram desvios, que emergiram por vazamentos, delações ou investigações externas.
Alcance regulatório e cultura organizacional
A norma internacional evoluiu. A ISO 37001 de 2025 introduziu a cultura antissuborno como elemento central, fortalecendo a responsabilidade dos diretores. Nos EUA, houve movimento parecido ao priorizar a ética na média gerência.
No Brasil, o selo Pró-Ética ampliou critérios para incluir direitos humanos, responsabilidade socioambiental e diversidade. A CGU alinha-se à OCDE, ONU e UE, reforçando a avaliação da cultura corporativa.
Mesmo diante desse avanço, muitos programas não acompanham o ritmo regulatório. Doze anos de lei anticorrupção consolidaram infraestrutra jurídica, mas faltam ambientes de decisão mais bem redesenhados.
Quatro movimentos para redesenho
- Mudar o objeto de medição: medir clima ético e segurança psicológica, não apenas treinamentos e canais abertos.
- Trocar episodicidade por continuidade: intervenções curtas e frequentes têm maior efeito do que treinamentos anuais.
- Valorizar o tone in the middle: a gerência intermediária é crucial para a cultura, mas costuma ficar à parte.
- Vincular cultura ética a incentivos reais: sem filtros sobre como metas são atingidas, o programa perde eficácia.
A literatura recente classifica esse approach como compliance comportamental. O foco é criar ambientes que não propiciem desvios, mesmo sob pressão.
A conclusão prática é que programas que tratam compliance como mera obrigação regulatória tendem a permanecer apenas como documentação. Aqueles que investem em cultura ética podem reduzir a ocorrência de escândalos.
As autoridades e o mercado sinalizam alinhamento entre normas e prática. O desafio é transformar a teoria em rotinas que orientem decisões reais, no dia a dia corporativo.
Entre na conversa da comunidade