- Hasewaga Estúdio de Beleza, fundado em Belém, chegou a treze unidades, com quinhentos profissionais e faturamento anual de R$ vinte e três milhões.
- O desafio é transformar a cultura construída junto aos fundadores em uma marca replicável, com padronização para franquias.
- Natalia Beauty, mentora do Choque de Gestão, aponta que a operação opera sem sistemas unificados (CRM, IA e plataforma única), o que reduz o potencial da rede.
- Recomendações: estruturar dois pilares — tecnologia (CRM, dados integrados, automações de marketing) e educação (escola de formação de profissionais) — e criar um setor de experiência do cliente para medir satisfação e NPS.
- Prioridades definidas: CRM, integração tecnológica e estrutura de treinamento, para manter a cultura da matriz enquanto a expansão avança.
No Choque de Gestão, Natalia Beauty avaliou a operação de uma rede de salões com 13 unidades e 600 profissionais, de Belém. O objetivo era entender por que a expansão enfrenta gargalos ligados à cultura, tecnologia e padronização. A mentora mostrou caminhos para escalar o negócio de forma sustentável.
A rede Hasewaga nasceu com base familiar e cresceu rápido a partir de Belém, virando franquia com nove unidades e, hoje, soma 13. O faturamento anual é de cerca de R$ 23 milhões. O desafio central é tornar a operação replicável sem perder a identidade da marca.
Os fundadores Jéssica e Helyezer Hasewaga descrevem a jornada: o salão inicial virou referência, com crescimento rápido do faturamento mês a mês. A transformação para franquia criou a necessidade de manter o padrão em unidades distintas, com menos contato direto com a matriz.
Natalia Beauty avaliou que o problema não está na execução, mas na ausência de sistemas que sustentem o crescimento. A recomendação principal aponta para dois pilares: tecnologia integrada e educação contínua.
Diagnóstico e Recomendações
A primeira sugestão envolve a implantação de um CRM unificado e a integração de dados entre todas as unidades. Hoje, cada franquia opera isoladamente, dificultando retenção de clientes e análise de comportamento.
A segunda orientação é criar um braço de educação próprio, com uma escola de formação para profissionais da rede. Esse passo pretende melhorar recrutamento, padronização cultural e gerar nova receita.
Além disso, foi sugerido estabelecer um setor dedicado à experiência do cliente, com follow-up no dia seguinte ao atendimento para medir satisfação, calcular NPS por unidade e identificar falhas rapidamente.
Ao fim da consultoria, a família sinalizou prioridades: CRM, integração tecnológica e estruturação de treinamento. A expectativa é que essas medidas elevem a consistência da experiência em todas as unidades.
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