- Casal formado por Ademar Junior, 43 anos, e Karynele Karas, 39 anos, reorganizou o Espaço Torres em Curitiba após a pandemia, migrando o foco de formaturas para eventos corporativos.
- O grupo passou a reunir quatro marcas: Espaço Torres, buffet infantil Playhouse e duas fábricas de salgados e churros (Loucos por Churros), mantendo operação integrada.
- Em 2025, o Grupo Torres fatureu R$ 14 milhões, sendo R$ 12 milhões pelo Espaço Torres, R$ 1,5 milhão pelas operações industriais e R$ 800 mil pelo buffet infantil; projeção de R$ 16 milhões para 2026.
- Do total, 278 de 300 cerimônias no Espaço Torres foram corporativas, ajudando a elevar o faturamento do grupo com eventos de grande porte que podem gerar até R$ 300 mil em um dia.
- O grupo tem capacidade de produção de até dez toneladas por mês nas fábricas, conta com 36 funcionários diretos, cerca de duas a três centenas de prestadores em eventos, e planeja abrir mais duas sedes de eventos em Curitiba e automatizar as fábricas para possível franchising.
O casal Ademar Junior e Karynele Karas ampliou o que era uma empresa familiar de eventos em Curitiba. Após retomar o Espaço Torres, eles reformularam a operação, migrando do foco em formaturas para o segmento corporativo e adquirindo fornecedores em crise. O resultado foi a criação de um ecossistema com quatro marcas.
O Espaço Torres, centro de convenções fundado pelo pai de Junior há 15 anos, passou a atender principalmente eventos empresariais, congressos e feiras. A mudança ocorreu no retorno pós-pandemia, com foco na demanda corporativa, mais estável e lucrativa.
Estrutura e desempenho do grupo
O Grupo Torres reúne quatro empresas: Espaço Torres, buffet infantil Playhouse, uma fábrica de salgados e outra de churros. Em 2025, o faturamento total atingiu R$ 14 milhões, sendo R$ 12 milhões do Espaço Torres, R$ 1,5 milhão das operações industriais e R$ 800 mil do buffet infantil.
Antes de liderar a sociedade majoritária, Junior acumulou mais de uma década de experiência na empresa. Iniciou como gerente de manutenção, passou por áreas operacionais e, depois, formou-se em Gastronomia, tornando-se chef de cozinha e, por fim, gerente geral.
Motivações e decisões estratégicas
A mudança de posicionamento ocorreu junto à aquisição de fornecedores em dificuldade. A compra incluiu duas fábricas com potencial de reativação para atender o próprio espaço e outros clientes. A recuperação envolveu reformas, padronização de receitas e treinamentos para elevar a qualidade.
Com a reformulação, o grupo passou a priorizar eventos corporativos, que costumam exigir contratos com diretores ou RH, em vez de formaturas, cuja organização é mais fragmentada e demorada. Governança e custos passaram a ser geridos pela dupla, com divisão clara de funções.
Operação atual
As fábricas, que operam com capacidade de até 10 toneladas por mês, atuam de forma independente, cobrando preços de mercado e emitindo boletos para os espaços do grupo. A verticalização garantiu controle de qualidade e agilidade na entrega dos produtos.
No dia a dia, Junior cuida de pessoas e de grandes contratos; Karas gere o administrativo, financeiro e custos. A equipe direta soma 36 empregados, apoiados por 230 a 280 prestadores terceirizados em dias de evento.
Perspectivas futuras
O grupo planeja abrir mais duas sedes de eventos em Curitiba, com espaços para 4.000 e 1.500 pessoas, respectivamente. Também pretende automatizar as fábricas para apoiar o eventual retorno do modelo de franquias da marca de churros. A projeção para 2026 é de faturamento de R$ 16 milhões.
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