- A Abrasel aponta que, em períodos recentes, entre 18% e 27% dos empresários do setor declararam prejuízo, mesmo com o aumento de vendas pelas plataformas digitais.
- Especialista Dhionatan Paulino afirma que muitos restaurantes confundem volume de pedidos com rentabilidade, gerando mortalidade precoce por falta de controle financeiro.
- O primeiro problema é priorizar faturamento bruto em vez da margem de lucro; vender mais não compensa se a precificação está errada.
- A solução é entender a margem de contribuição de cada item e considerar custos da mercadoria, taxas das plataformas e custos de embalagem.
- A segunda falha é a dependência das plataformas; o delivery deve ser tratado como unidade de negócio distinta, com precificação ajustada, ROI calculado e uso estratégico das ferramentas de visibilidade.
O setor de alimentação fora do lar no Brasil enfrenta um paradoxo: o aumento das vendas por plataformas digitais nem sempre se traduz em lucratividade. Dados da Abrasel indicam que, em períodos recentes, entre 18% e 27% dos empresários do setor registraram prejuízo.
Especialistas apontam que a maior parte da perda está associada a falhas na gestão financeira, e não apenas ao volume de pedidos. A diferença entre caixa e lucro líquido é citada como principal fator de mortalidade precoce de restaurantes movimentados.
Segundo Dhionatan Paulino, CEO da Mineiro Delivery, muitos donos confundem o crescimento de pedidos com rentabilidade real. A falta de controle financeiro e de leitura correta de custos compromete o capital de giro.
A primeira falha envolve priorizar o faturamento bruto em vez da margem de contribuição. Vender mais não basta se o preço não cobre o custo de mercadoria, as taxas das plataformas e os gastos de embalagem.
A solução passa pelo domínio da margem de contribuição de cada item do cardápio. O gestor precisa saber o que sobra após descontar custos variáveis, comissões e taxas de entrega.
A segunda falha é a dependência das plataformas de entrega sem estratégia de precificação específica. Muitos enxergam as parcerias como vilãs, quando o problema é a ausência de planejamento.
Paulino recomenda tratar o delivery como uma unidade de negócio à parte do salão. É preciso ajustar preços para cobrir taxas e usar as ferramentas de visibilidade de forma estratégica.
Outra orientação é o cálculo rigoroso de retorno sobre o investimento no delivery. O objetivo é transformar a parceria em ganho, não em custo fixo imutável.
Em resumo, o sucesso no delivery depende de método disciplinado que priorize margem sobre volume. Corrigir a precificação, entender a lógica das plataformas e padronizar a produção são passos-chave.
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